澳门网络真人赌博

您当前位置:首页 >> 育儿经验

三大策略让这家百货公司业绩起死回生!

发布时间:20-07-19

  生存是零售企业的第一要务,为了生存,该补的课要补,该省的费用要省,粗放经营、粗放管理已不适应时下的零售市场,尽快实现精细化管理、实现严格的成本控制、提升企业的盈利水平是企业的“必修课”。

  这是一个真实的案例,案例的主角是华中区域某三线城市的一家百货公司。

  A公司是一家有20多年历史的零售企业,今年一季度,其迎来了客流、销售、利润“三增长”,其中客流同比增长32%,销售增长9.7%,利润增长21%,实现了漂亮的“开门红”。

  其之所以能够业绩反转,主要得益于三大策略:

  提升管理控成本

  去年年中总结显示,A公司业绩继续下滑,危机笼罩了整个企业。会上,公司将“严控成本、节支降费”确定为阶段性中心工作,从多个维度提升管理,严格控制成本,节省费用开支。

  一是精简机构人员。

  公司以建立扁平、高效、快速反应的组织为目标,精简了1/3以上的机构、10%左右的人员,并通过重新明确职责、梳理流程优化管理层级。

  精简后,在坚持效益、体现激励、重点向一线倾斜的原则下,调涨在岗人员工资,优化福利待遇,最大限度地避免因机构调整、人员优化带来的负面影响。

  二是调整战线,加速关店。

  A公司是一家实现了多元化发展的企业,旗下旅游、酒店板块近几年快速增长。

  据此,公司不惜以承担违约赔偿为代价,放弃了3个已签订租赁合同的5万方左右的百货店项目,将投资的重点从零售转向旅游业。

  与此同时,改此前的快速开店为审慎开店,改单独开店为超市、药店、餐饮“三合一”开店,超市板块的工作重心也从高速扩张转变为精细营运、提升效益。

  三是申请降租。

  A公司旗下的百货店、超市店大部分为租赁而来,租金高且逐年递增,加重了企业的困难。

  据此,A公司积极主动与业主联系,申请降租,经历一轮又一轮沟通谈判,所有租赁门店都实现了不同程度实现减租,总体下降超过1000万元,一定程度上缓解了租金上涨压力。

  此外,公司还因店制宜,挤压无效面积,拿出更多的面积对外出租,化解租金压力。

  四是严控营销费用。

  百货营销本质都是折扣促销,既牺牲了毛利,又让顾客产生审美疲劳,效果每况愈下。

  对此,A公司作出了严控营销费用的规定。对旗下的百货、超市店进行严格的费率管控,将特价促销等权限从门店收归总部,更多地与支付宝、微信支付、翼支付开展合作;对百货店,适度控制价格战,以动漫主题展、微型海洋馆等IP营销为主,将品牌个性促销打包整合。

  五是逐步提升毛利率。

  将对超市公司考核指标从销售改为毛利,强化全员的“毛利意识”、“赚钱意识”。提出“不行就换供应商”、“联营不行就自营”、“再不行就换买手”,通过优化供应渠道、采购渠道、加大新品引进、深入开展“反商业贿赂”、“反恶意损耗”等活动,将超市板块的整体毛利率从此前的9.5% 提升至21%,达到行业正常水平。

  六是严控费用开支。

  通过修订管理制度、审批权限、审批流程等手段,严格控制招待费、差旅费等费用,大力推进节省水电气、物流配送、办公费等费用开支,严控资金占用费、应收款收取,努力消除积压货、效期货及门店空场、空柜、空库等现象,打击“人情货”、私收货款等腐败、违规行为。

  聚焦体验谋创新

  为实现稳健、可持续增长,A公司紧紧围绕体验做文章,在差异化经营、特色化体验上作了大量的创新与尝试,加速回归零售本质。

  一是装修改造提升颜值。

  去年以来,公司投入巨资,分期分批对旗下百货店、超市店实施装修改造、提档升级,主要是配合各门店经营调整实施外墙改造、夜景灯光升级、导视系统升级、通道拓宽、高柜变矮、场景化打造、DP点重建,以及增加休闲座椅、绿植、便民服务等。其主力百货店的场景化、景观化打造最为成功,形成儿童、运动区域等多处亮点,吸引了宜家团队前来参观。

  二是丰富和扩充业态。

  对体量较大的百货店,进一步压缩传统零售面积,推进餐饮、儿童、文化、娱乐、社交等商业元素融合,在购物中心化的道路上大幅迈进;对面积较小的百货店,则因店制宜走专业化、垂直化道路。

  在超市则推行“餐饮化”,拿出更多的面积加工美食、净菜、半成品;将公司旗下的星级酒店后厨变为超市的“中央厨房”;强化超市+ 餐饮+ 药店+ 百货的混搭经营等。

  三是推进零售业务创新。

  在商品经营上,主力店大刀阔斧地进行品类、品牌、货品、厂商结构调整,大量布局轻奢、潮牌、品牌集合店等,拓宽年龄层,朝年轻、时尚、潮流、家庭化方向演进,抢抓新消费热点。超市则参考天猫超市、京东超市等电商数据,加快引进新品牌、新商品,加大滞销商品淘汰力度。

  四是推进实体店数字化、全渠道经营。

  新零售语境下,A公司快速推进实体店数字化,加快线上线下业务融合。此前,A公司已形成全球购APP+微店+淘宝店+有赞商城+线下体验店矩阵,目前,公司APP正在内测,将在超市业务的基础之上,逐步上线百货店产品与服务,推进全渠道,布局大数据。

  优化激励促落实

  A 公司在完善绩效管理、创新激励机制、落实细节管理上花了很大功夫,也收到了一定效果。

  一是签定经营目标责任状,对经营指标进行层层分解、责任到人。

  公司对旗下门店下达包括销售、毛利、费用在内的保证目标、争取目标,其中保证目标相对较低,是保工资的“吃饭目标”,也是必须完成的目标;争取目标相对较高,是拿奖金、拿绩效的目标。以期最大限度激发团队潜能、全体员工的能动性。

  二是强化绩效考核。

  今年以来,A公司结合保证目标、争取目标两大经营指标,对店长、招商采购、营销营运人员的绩效考核进行全新修订,在总体增长的前提下,拿出更大的比例进行浮动,据实发放,改原来的“季考”为现在的“月考”。

  三是严格管理,强化执行落实。

  从年初春训会议开始,A公司集中开展践行企业核心价值、整顿工作作风、强化遵章守纪等活动,加大检查力度,强调细节管理、过程管理、违规追责,强化工作落实。种种努力之下,整个团队恢复了几年前的激情与活力,企业呈现生机勃勃的发展势头。

{{wanzhanqun_analysis}} {{website_analysis}} {{website_copyright }}